Afgelopen voorjaar kwam naar buiten dat tandheelkundefaculteit Acta één grote roddelfabriek is. Om het geroddel de kop in te drukken moest er een nieuw bestuursmodel komen en een opgefriste bedrijfscultuur. Makkelijker gezegd dan gedaan.
Op basis van een rapportage van Bureau Berenschot, dat ‘een zeer vrijblijvende interne cultuur’ had gesignaleerd waar ‘eenvoudige regels worden overtreden’, ‘veel wordt geroddeld’ en ‘wordt gestuurd op inspanning en niet op resultaat’, werd er een plan gelanceerd v0or een nieuwe inrichting van de organisatiestructuur dat medio 2012 moest worden ingevoerd.
Decaan Albert Feilzer ging aan de slag, maar er kwamen ook allerlei andere zaken op zijn pad. Het door de Rijksoverheid vrijgeven van de tandartstarieven bijvoorbeeld. Feilzer: ‘Eerst moest Acta twee ton uitgeven aan automatiseringskosten, nieuwe folders, en behandelplannen en websites aanpassen. Toen werd het experiment weer ingetrokken en konden we opnieuw beginnen. Dat noem ik mankerend overheidsbeleid.’
Intussen moest kwam er toch een plan voor een nieuw bestuursmodel en het creëren van een nieuwe bedrijfscultuur. Er komt een vierhoofdig directieteam waarin de decaan de eindverantwoordelijkheid heeft voor de hele organisatie en er gaat in de toekomst duidelijker geformuleerd worden waar iedere Acta-medewerker aan moet voldoen. ‘We moeten elkaar eerlijk kunnen aanspreken op wat we van elkaar eisen,’ zegt Feilzer. ‘Het takenpakket van mensen moet daarnaast realistisch en haalbaar zijn. Dat pakket was tot nu toe vaak veel te breed.’
En dan de bedrijfscultuur. Hoe staat het daar mee? ‘Cultuur is een lastig grijpbaar begrip,’ zegt de decaan. ‘Dat veranderen is daardoor ook heel lastig, want je moet het eerst al met elkaar eens zijn over wat cultuur precies is. De Acta-cultuur is niet eenduidig. De organisatie bestaat uit UvA en VU-mensen. De VU-cultuur schat ik iets autoritairder in dan de UvA-cultuur. Acta heeft daarnaast naar verhouding veel deeltijdaanstellingen, waardoor ieder personeelslid een andere betrokkenheid voelt.’
Eén ding is zeker, zegt Feilzer. ‘Het gaat allemaal transparant en in een eerlijke setting.’
Op basis van een rapportage van Bureau Berenschot, dat ‘een zeer vrijblijvende interne cultuur’ had gesignaleerd waar ‘eenvoudige regels worden overtreden’, ‘veel wordt geroddeld’ en ‘wordt gestuurd op inspanning en niet op resultaat’, werd er een plan gelanceerd v0or een nieuwe inrichting van de organisatiestructuur dat medio 2012 moest worden ingevoerd.
Decaan Albert Feilzer ging aan de slag, maar er kwamen ook allerlei andere zaken op zijn pad. Het door de Rijksoverheid vrijgeven van de tandartstarieven bijvoorbeeld. Feilzer: ‘Eerst moest Acta twee ton uitgeven aan automatiseringskosten, nieuwe folders, en behandelplannen en websites aanpassen. Toen werd het experiment weer ingetrokken en konden we opnieuw beginnen. Dat noem ik mankerend overheidsbeleid.’
Intussen moest kwam er toch een plan voor een nieuw bestuursmodel en het creëren van een nieuwe bedrijfscultuur. Er komt een vierhoofdig directieteam waarin de decaan de eindverantwoordelijkheid heeft voor de hele organisatie en er gaat in de toekomst duidelijker geformuleerd worden waar iedere Acta-medewerker aan moet voldoen. ‘We moeten elkaar eerlijk kunnen aanspreken op wat we van elkaar eisen,’ zegt Feilzer. ‘Het takenpakket van mensen moet daarnaast realistisch en haalbaar zijn. Dat pakket was tot nu toe vaak veel te breed.’
En dan de bedrijfscultuur. Hoe staat het daar mee? ‘Cultuur is een lastig grijpbaar begrip,’ zegt de decaan. ‘Dat veranderen is daardoor ook heel lastig, want je moet het eerst al met elkaar eens zijn over wat cultuur precies is. De Acta-cultuur is niet eenduidig. De organisatie bestaat uit UvA en VU-mensen. De VU-cultuur schat ik iets autoritairder in dan de UvA-cultuur. Acta heeft daarnaast naar verhouding veel deeltijdaanstellingen, waardoor ieder personeelslid een andere betrokkenheid voelt.’
Eén ding is zeker, zegt Feilzer. ‘Het gaat allemaal transparant en in een eerlijke setting.’
