'ReCalculate the UvA'

De UvA moet niet Rethought, maar ReCalculated worden. Dat bepleiten UvA-professoren Ralph Wijers (hoogleraar sterrenkunde) en Jan Bergstra (hoogleraar informatica en voormalig voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad).

De onvrede en onrust die momenteel door de UvA-gemeenschap waren lijken een combinatie van oorzaken te hebben: op sommige plaatsen moeten moeilijke keuzes gemaakt worden. Het is per geval niet duidelijk of de onvrede voortkomt uit de uitkomst van het keuzeproces of uit het keuzeproces zelf, en een (perceptie van) een democratisch tekort daarin, of beide. Belangrijk is het besef dat ook een democratische structuur keuzes kan maken die velen niet onderschrijven. Een democratisch tekort kan men niet 'bewijzen' door op keuzes te wijzen die men niet onderschrijft. Dat bewijs vergt een analyse van de besluitvormingsprocessen. En die analyse vergt vooraf de erkenning dat een proces van adequaat democratisch gehalte tot conclusies kan leiden die voor grote groepen ongewenst zijn.

Een meer democratische en/of meer decentrale besluitvorming kan leiden tot beslissingen waarover meer mensen tevreden zijn, of die meer draagvlak hebben, maar dat geldt niet altijd. De vraag wat je wel en niet decentraliseert laat zich niet eenvoudig beantwoorden, maar in een adequaat democratisch proces kan het gebeuren dat een minderheid die een thema wil decentraliseren die wens niet door weet te zetten. Bij de 8-8-4-roostersystematiek is dit allemaal zo gegaan: een deel van de organisatie kreeg de autonomie niet die het nastreefde omdat een meerderheid uniformiteit van zeer groot belang achtte en in die zin de mening van het CvB volgde. Dat deel is vervolgens met een systematiek opgezadeld waarover men ontevreden is. Wij menen dat op die manier geen democratisch tekort aangetoond kan worden.

De protestmars voor een democratischer onderwijs op 26 februari was meer dan honderd meters lang | Foto: Stephan Vegelien

Bezinning op ambities en waarden
Minstens even belangrijk als het herbezien van de interne besluitvorming zal zijn het herbezien van de ambities en waarden van onze academische gemeenschap. Als die namelijk te ver uiteen lopen zal geen enkele hoeveelheid democratie de spanningen daarover kunnen repareren. Daarnaast is uiteraard de kwaliteit van de besluiten minstens zo belangrijk als de wijze waarop ze tot stand komen.

We doen een aantal voorstellen:

• 1 | Maak onder de decanen een niveau van mensen die elkaar geregeld zien en die zich uit kunnen spreken over vitale issues, over de volle breedte van de universiteit. Dit zou een soort combinatie van afdelingsvoorzitters en senaat kunnen zijn. Met een tweederde meerderheid zou men dan beleidsvoornemens moeten kunnen blokkeren. Zo worden de kansen van disciplines om zich te weren tegen contraproductieve bewegingen vergroot. Het mechanisme versterkt de interne democratie doordat het de weerbaarheid tegen ongewenste ontwikkelingen versterkt en doordat het contact tussen en onderling begrip van de verschillende faculteiten beter wordt, en daardoor besluiten breder gedragen.


• 2 | Een door staf en studenten gekozen rector met een periode van 3 jaar met ten hoogste eenmaal verlenging lijkt zinvol. De gekozen functionaris staat voor dezelfde problemen als de benoemde rector thans, maar het is denkbaar dat het verkiezingsmechanisme het draagvlak bij moeilijke keuzes ten goede kan komen.


• 3 | De positie van de decanen temidden van de facultaire staf is te sterk. De impact van de wisseling van decanen is daarmee te groot. De noodzaak tot verklaring van grote koerswijzigingen is te gering. Een beperkter repertoire aan machtsinstrumenten met meer strategische focus zou de positie van een decaan misschien zelfs kunnen versterken.


• 4 | De UvA kent gedeelde medezeggenschap. Dat werkt wel, maar er is een curieuze asymmetrie. Op instellingsniveau kennen COR en CSR een gezamenlijke (gemeenschappelijke) vergadering waarin staf en studenten samen meerderheden moeten zoeken in omstandigheden waarin een bestuurder met tegengestelde meningen weinig zou kunnen doen. Datzelfde mechanisme willen wij op facultair niveau bepleiten. Wij menen dat 'het gevoel dat men niet naar de studenten luistert' met dit mechanisme in aanzienlijke mate kan worden tegengegaan. De WOR geeft de mogelijkheid om met de bestuurders per zittingsperiode bindende afspraken te maken over weke thema’s men dan met de gezamenlijke vergadering bespreekt en welke thema’s juist niet.


• 5 | De medezeggenschap kent een tweede zwakte: voor stafleden levert participatie daaraan in onvoldoende mate een bijdrage aan een carrièrepad. Er zou een vorm gevonden moeten worden om de kwaliteit van een individuele bijdrage aan medezeggenschap te beoordelen en in jaargesprekken te representeren en er zouden loopbaanontwikkelingspaden moeten zijn waarin de positieve waardering van zo’n bijdrage ook blijvend rendement kan opleveren.


• 6 | Als derde verbeterpunt bij de medezeggenschap zien wij het verdergaand splitsen van adviesrecht en instemmingsrecht. Het instemmingsrecht zou gemakkelijker verleend moeten worden en het adviesrecht zou uitdrukkelijk ook de concreter vormgeving van beleidsvoornemens moeten betreffen. Met name zouden bestuurders meer belangstelling moeten krijgen voor initiatieven op bestuurlijk vlak waarmee de medezeggenschap langs de advieslijn een bijdage kan proberen te leveren aan het bestuur. De zorg dat de medezeggenschap niet op de stoel van de bestuurder moet gaan zitten zou bij een deel van de adviestrajecten van meet af aan niet moeten bestaan. Stafleden in de ondernemingsraden moeten een duidelijke inbreng kunnen leveren zonder zich daarbij ongemakkelijk te voelen.


• 7 | Een verdere optie is om voor verschillende dossiers bewust een combinatie van adviesrecht, op een globale beschrijving, en daaropvolgend instemmingsrecht op een nadere en gedetailleerde uitwerking van het na advies bijgestelde beleidsvoornemen na te streven.


• 8 | Als vierde verbeterpunt voor de medezeggenschap zien wij het instellen van onderdeelcommissies voor grotere eenheden. De afstand tot de praktijk is ook in de facultaire medezeggenschap soms nog te groot. Hiermee wordt het system complexer maar bij geode inrichting wordt het zo ook sterker.

De oprichtingsvergadering van Rethink UvA op zaterdag 28 februari in het Maagdenhuis

Wat kunnen we verder doen? Er is ruimte voor een beweging ReCalculate UvA die op een breed front de aanpak van de UvA heroverweegt.

Wat kan ReCalculate UvA doen?

• 1 | Een vergelijkende studie van de mondiale top 50-instellingen, om tot een benchmark voor interne democratie te komen, in relatie tot extern zichtbare performance. Zo kunnen heel harde argumenten voor of tegen de introductie of wijziging van verschillende democratische mechanismen ontstaan.


• 2 | Op verschillende fronten is een grotere complexiteit dan vroeger aan de orde. Learning analytics moet met kracht ingezet worden. Daarbij is het toenemend relevant om kwalitatieve informatie mee te nemen. Aan een krachtige inzet van ICT in het onderwijs valt niet meer te ontkomen als de UvA in de komende periode werkelijk leidend wil zijn.


• 3 | De idee dat bestuurders het systematisch niet goed doen of willen doen is verouderd. Ernstige bestuurlijke zwakte wordt tegenwoordig wel degelijk waargenomen en heeft dan ook consequenties. Het is een teken van tekort schietende analytische kwaliteit wanneer gevoelde problemen zonder overtuigende analyse aan specifieke personen of bestuurslagen worden toegeschreven. Die mentaliteit om serieuze issues te personaliseren is eigenlijk reactionair en vertragend en brengt ons achteruit in plaats van vooruit. Dat geldt ook voor het streven naar democratie. Zo’n streven kan maar in beperkte mate problemen oplossen, voor andere problemen is er geen alternatief voor grondige inhoudelijke analyse.


• 4 | Van belang is dat de UvA gemeenschap collectief de confrontatie aangaat met de toenemende complexiteit.


• 5 | Hierbij moet de relevantie van 'meten is weten' niet uit het oog worden verloren. Bezettingspercentages van gebouwen doen wel terzake, en een bestuur dat daar goed naar kijkt kan men dat niet kwalijk nemen, integendeel, dat zou iedereen moeten willen doen.


• 6 | Rendementsdenken is natuurlijk te waarderen, maar de definitie van rendement is dynamisch. De omschrijving van dat begrip te moderniseren is een voortdurend proces dat onvermijdelijk een steeds grotere complexiteit me zich meebrengt.


• 7 | Het contrast tussen kwaliteit en kwantiteit zal altijd bestaan en dat in verschillende dimensies. Dogmatisch kiezen voor kwaliteit is een loos gebaar, om niet te zeggen een verwijtbaar teken van oppervlakkigheid en een miskenning van de complexiteit van de taken waar een UvA voor staat. Meerdimensionale optimalisering is onze toekomst, daar collectief goed over nadenken wordt nodig.


• 8 | Het ontwikkelen van goede financiële modellen, het uit de modellen elimineren van onjuiste prikkels, en het aan de modellen koppelen van een overzichtelijke forecasting met bijbehorende risicoanalyse is uitgesproken moeilijk maar aan een systematische (wetenschappelijke) aanpak er van is nauwelijks meer te ontkomen. Impactanalyse van systeemwijzigingen moet toenemend wetenschappelijk worden onderzocht door studies over een grote sample van instellingen. Bijvoorbeeld de merites van full costing laten zich niet beoordelen door alleen naar de UvA te kijken.


• 9 | De complexiteit van de financiële huishouding van de UvA kan tot wantrouwen leiden, maar dat sentiment leidt tot niets, met name wanneer het voortkomt uit onkunde over de vele aspecten van boekhouding en planning die bij een organisatie van deze omvang onvermijdelijk zijn. Transparantie van de informatievoorziening is hier van belang naast een voortdurend streven tot het inzichtelijke vormgeving van de huishouding en naast een voortdurend streven naar optimaal samenvallen van de bureaucratie met de functionele structuur van de organisatie.


• 10 | Er is een duidelijke analyse nodig van welke problemen of spanningen puur intern aan de UvA zijn en welke geheel of gedeeltelijk liggen aan externe factoren.

Academic Mission and Strategy Studies
Alleen als zo’n analyse overtuigend wordt gemaakt, en vervolgens de hele academische gemeenschap zich naar buiten toe sterk maakt voor het beïnvloeden van de externe factoren, is er enige kans deze aan te pakken. Een beweging ReCalculate UvA gaat de uitdaging van de toenemende complexiteit op een breed front aan en wordt een inhoudelijke partner van de bestuursstructuur inclusief de medezeggenschap. Structurele kennis over het systeem is niet voorbehouden aan benoemde of verkozen functionarissen in de staf en de lijn en het streven naar een evidence based aanpak van besturingsproblemen kan een objectieve kracht worden die het collectieve bewustzijn in onze academische gemeenschap kan versterken.

Wij zijn bereid tijd en energie te steken in ReCalculate UvA als ook anderen daaraan mee willen doen. Dat zouden we alleen willen doen als 'denktank', en dus zonder enige claim vooraf op politieke invloed in de hoop en verwachting dat plannen en analyses die overtuigen uiteindelijk ook tot iets leiden, misschien zelfs tot een nieuw interdisciplinair veld: Academic Mission and Strategy Studies.

Foto: Jan Bergstra (links) & Ralph Wijers (rechts)